【投资指南】加蓬项目劳务管理策略
加蓬PO项目是中非地区最大的公路桥梁建设项目，在项目实施高峰期月均雇佣当地劳工高达2000余人，成为加蓬境内最大的外资企业雇主，受到当地政府、媒体机构的广泛关注。为加强劳工管理和规避劳资纠纷，PO项目在从开工建设阶段起，建立了当地雇员专项管理小组，旨在加强劳资关系的管理，解决雇员之间的劳务纠纷，最大程度地利用当地雇员服务于项目的施工生产建设，降低成本，提高工效。
建立属地化管理协调小组
以加蓬为代表中非法语区均属于前法属殖民地，当地劳工的维权意识较强，认为工人和管理方仅在劳动任务指令传递过程中存在上下级关系，在其他方面双方之间可以平等对话和谈判，并能够在项目施工现场推选出代表己方的工人代表，维护其权益。鉴于当地雇员较强烈的维权意识，PO项目部在进场初期，将当地雇员的管理作为一项重要工作进行开展，在总项目部和下属工区分别建立当地雇员管理小组，组长分别由工区项目经理和总项目部负责人担任。并将由总项目部层面招聘的具有较高学历的当地管理层人员纳入管理小组，成为当地雇员的代表，负责对当地雇员及劳工进行管理和调解。
此举优点包括：第一，建立专项小组，能够及时解决当地雇员在管理过程中存在的纠纷、利益诉求等，管理层级少，时效快；第二，将受教育程度较高的当地雇员纳入管理小组，有利于加强沟通和传递信息，维护项目部的利益与雇员进行沟通；第三，建立下属工区管理小组及总项目部管理小组两个层级管理机构，能够监督工区在处理当地雇员在管理工作中存在的不公平行为，建立当地劳工向上级反馈的沟通渠道，能够较大程度地安抚当地雇员的情绪，在内部化解管理冲突与纠纷等。
劳务公司服务及费用比选
合理规避法律约束
加蓬本国的劳务市场相对成熟，有数家可供选择的劳务中介公司，但实力及服务态度均存在一定的差异。劳务公司提供劳务普遍收取10%的管理费，其职责主要负责劳务工人的社保、医保代缴、工资发放、派驻相应的管理人员等，其劳务费用和工资由劳务公司在每月底进行代收代发。
PO项目为平衡项目所在地劳务中介的利益诉求、引入管理竞争关系，根据施工段落，选择了三家劳务公司提供项目建设劳务。根据加蓬的劳动法规定“雇主无论采取何种用工方式，雇员在该公司工作满一年后均享受一个月年假，连续满两年后，则自动转变为永久雇员”。为规避雇员管理风险，承包商在选择劳务工人阶段，咨询当地律师，与劳务公司商议采用“月签协议”的方式雇佣当地雇员，同一个雇员在项目工作满11个月后，由中介公司安排其服务于其他企业项目工作，避免成为永久用工，造成不必要的费用支出。同时，对于需要解雇的雇员，均需要提前一个月以书面信函的方式正式告知劳务公司，明确需要辞退补偿的费用，履行相应的法律程序。
劳务纠纷的处理流程
加蓬本国的劳工维权意识普遍较高，要求雇主严格遵守当地法律规定工作时间，超过工作时间之外需要按照加班规则支付相应的薪酬。对于雇主提出的不合理要求，雇员也认为自己有权利拒绝履行，且当地雇员普遍能够使用法律工具维护自身利益。当地法院及警察执法机构的起诉流程相对简单、快捷，能够快速开始处理任何纠纷，具有强制执行力，特别是针对非本国公司。
PO项目在前期雇佣一名当地安环工程师，按照合同约定定期支付薪酬及缴纳社保等费用，由于加蓬本国社保系统维护滞后原因，该员工的社保账户无法显示缴纳结果，认为承包商方长期未对其缴纳社保，存在欺诈性，随后通过律师出具“信达函”，维护自己的利益诉求。
当地法院和执法机构联系较为紧密，能够默契配合维护本国劳工的权益。项目建设高峰期，下属某工区连续两次忽视当地法院关于某纠纷的传票，导致当地执法机构对该工区的负责人进行了临时逮捕，造成一定程度的不良影响。因此，承包商作为该国的外资企业，一定要严格遵守当地的法律程序，且保持高度的警觉性，避免出现任何纠纷。加蓬本国劳动力相对短缺，其劳动力成本也相对较高，因此当地劳务中介公司具备从周边国家招聘劳工的渠道，如喀麦隆、刚果（金）等中非国家。其语言相通，法律体系及政府体制也几近相通，项目雇佣的劳工均能够遵守加蓬的法律制度要求，同时也善于借助其司法机构维护自身的利益。
劳工的技能水平及科学化的管理方式
加蓬属于非洲资源比较丰富的国家，与其周边中非区域国别情况大体类似，以资源置换或者以简单农业为主要收入来源。其经济水平的发展，决定了本国产业工人总体技能水平普遍较低，建筑行业需要的专业技术工人，包括电焊工人、架子工、钢筋工等工种尤为短缺。
鉴于中非地区劳工具有较强的流动性，以PO项目高峰期雇佣当地劳工的样本来分析中非地区劳工技能水平，其最主要的工种分别为卡车司机、浆砌片石工人、搬卸工等简单工种。对于项目实施过程中需要具有一定技能储备的工种，比如吊车司机、电焊工、管线工人、预应力工人等，该地区仅仅能提供较少数量的工人。
项目在用工过程中，由于雇佣劳工数量规模较大，为加强管理，承包商在与劳务中介签订合同中明确约定，当地劳工的行为准则管理责任由劳务中介公司提供管理服务，劳务公司按照每50名工人/1名管理人员的比例建立属地化管理机制。劳务公司的管理机制与项目工区层面管理机制相结合，日常纪律和生活管理归劳务公司负责，生产技能学习、效能管理，由项目部生产作业单元直接负责，执行“一个体系，责任管理”的模式进行日常的管理维护。
加蓬奉行经济领域全面开放的原则，境内存在大量的欧美等石油、矿产加工和开采企业。与欧美企业普遍的高薪揽人的方式相比较，PO项目采取建立和培育当地劳工的企业归属感的方式，招聘和保留当地的熟练技能劳工。通过赠送礼品、技能培训、奖励赴中国参加培训的方式保留了一批具有较高技能水平的当地雇员。
总结
分析加蓬PO项目对该地区劳工的管理经验，主要得出下列结论。
该区域的劳工受其宗主国影响较大，劳工善于利用法律来维护自身的利益。承包商属于外资企业，要注重劳工的合理诉求，建立快捷、专项劳工的诉求回应渠道，将劳工利益诉求力争在项目内部消化解决；同时，对于大型总承包施工企业，可以将具有较高素质的当地雇员列为总项目部层面的劳务管理小组内，赋予其一定的管理权限，发挥其作为承包商和劳工群体的“桥梁”作用，更有利承包商化解劳资矛盾。
该区域语言相通，政府体制相近，劳工群体具有较强的流动性，承包商在该市场可以充分利用当地较为成熟的劳务中介公司，雇佣熟练的技术工人，通过咨询律师与劳务公司充分沟通，合情、合法地规避劳工转为“永久雇员”的风险，降低管理风险。该区域劳工掌握的技能水平普遍较低，大部分从事搬卸、砌筑工作，以普工雇佣方式为主，承包商合理利用其特点，达到降低人力成本、增加效益的目的。
