从缅甸水电站项目论劳务的属地化管理

劳务管理是国际工程项目管理的重要环节之一，是国际工程项目管理成败的关键因素之一，劳务管理的好坏直接影响到项目的成本、进度、质量、安全等目标的实现。本文以中国葛洲坝集团公司在缅甸承建的Yeywa（简称耶涯）水电站CW2标项目实施过程中的劳务管理为实例，对项目劳务的属地化管理在国际工程总承包施工中的作用和适用性予以总结和探讨。, 项目概况及背景, 缅甸耶涯电站位于缅甸第二大城市曼德勒东南约50km处的Myitnge河上。电站枢纽由碾压混凝土(简称RCC）重力坝、坝后式厂房及引水系统、泄水建筑物和冲沙放空洞等建筑组成。电站最大坝高137m，最大坝长705m，混凝土总量300余万m3，其中RCC混凝土255万m3，总装机容量79万kw(4×19.75万kw），是缅甸有史以来最大的水电站建设项目，被称为缅甸的“三峡工程”，受到缅甸和中国两国政府高度重视。该项目建成后，将大大缓解缅甸电力供应的紧张状况，经济和社会效益十分可观。

作为中缅政府之间对外经济合作的重点项目，耶涯水电站工程吸引了国内外众多实力很强的承包商参与工程建设，成了群雄竞争的“国际舞台”。中国葛洲坝集团公司负责耶涯水电站大坝主体碾压混凝土的运输和浇筑施工以及为业主提供该工程其它标段施工所需的部分设备的采购服务。2005年8月1日签订合同，合同总价46,325,465美元，工期41个月，2006年2月8日正式浇筑。该项目开工伊始，就决定最大限度地使用当地劳务以降低工程成本，每个工种配备中方工头用于培训和日常管理。在项目施工高峰期时，该项目部共有中方技术工人45人，使用缅甸劳务680人，比例达到1：15，当地劳务占项目部劳务总人数的93%，涉及工种达30余个。开工以来，项目部施工生产顺利，质量良好，工程进度较合同规定提前6个月，多次受到业主、工程师和缅甸政府高层的肯定和赞扬，在缅甸树立了葛洲坝人的良好形象。项目部以良好的履约事实有力地证明了劳务属地化管理的做法是非常成功的。

 

当地劳动力资源状况

 

耶涯水电站属国际公开招标项目，按照合同规定，项目实施所需要的主要原材料（包括RCC拌合物、油料、水泥、钢筋等大宗材料）均由业主提供，所以基本上不存在其它项目实施可能面临的财力、物资资源潜在的风险。项目实施与经营的成败，在很大程度上取决于人力资源的组织与管理。再加上是劳动力密集型项目，从公司实际和成本控制角度出发，不可能从国内派遣大量的中方施工人员或从国内引进大量的民技工队伍，必须从缅甸当地招聘劳务进行碾压混凝土的施工，因此缅甸当地劳务是工程项目实施的主要人力资源，但当地劳动力资源状况很不乐观。经项目部前期市场调查得知，当地劳动力资源状况有如下特点：劳动力丰富，但绝大多数没有专业技能(只有少数司机）；受教育程度低，大多只有相当于国内小学或初中的文化程度，在他们中间不可能招聘或培养专业技术管理人员；劳动力廉价，工薪只有500元人民币左右；缅甸有较多缅籍华人，语言沟通障碍小。

而耶涯水电站工程坝体RCC浇筑属群体连续作业的水电施工项目，工期紧、技术含量高，组织与管理难度大，工程质量要求严格，混凝土运输供料线连续、高强度，运行安全风险较大，施工期间业主又要求提前半年完工。上述种种背景和不利条件都给项目实施的组织与管理带来极大的考验和挑战，当地劳务管理的成败，无疑将直接关系到耶涯工程的进度、质量、安全以及经济与社会效益。

如何合理开发和充分利用当地劳动力资源，使之能为项目提供有效的服务并最大程度地保证和促进项目顺利实施，是项目部重点策划和考虑的工作之一，需着重做好劳动力资源配置和劳务属地化管理。

 

管理实践

 

针对上述特点，结合工程实际，项目部对劳动力资源配置和劳务属地化管理确定了以下几项原则：最大限度地使用当地劳务以降低工程成本；每个工种必须配备中方工头用于培训和日常管理；尽量多聘用缅籍华人，充分利用缅籍华人的语言优势；由中方人员负责专业技术管理。

按照上述原则，项目部根据施工总进度对劳务配置与管理进行了科学合理的策划，对各项工序进行分解，确定各工种人数、项目部总用工人数、中缅人员适合比例以及劳动力资源各时段的分布。同时，项目部依据策划合理使用劳务，动态管理，不仅保障了项目的正常进展，而且争取了更高的利润空间。项目部有关劳务属地化管理方面的经验和做法，主要有以下几点：

1.创新管理模式，实施属地化管理和项目部管理相结合

在劳务招聘方式上，项目部采取两条途径：一是与整体劳务分包商SEC公司签订合同，以劳务分包的形式招聘一部分成建制劳务；二是由项目部聘请两名熟悉缅甸法律法规的缅甸人作为劳务经理和经理助手，负责招聘一部分散劳务（中缅翻译和机械手等技术工种）。一则可使其相互牵制，二则可保证项目部的主动权。

经审查合格的劳务人员送各用工单位试用考核，考核合格后签订劳务合同并进入三个月试用期，从源头上确保劳务质量。对受聘劳务进行岗前业务培训和岗后安全及技能方面的培训，使劳务了解项目部的基本情况和有关技能要求，认同项目部的管理制度，提高劳务自主意识、安全防范意识，增强劳务遵守项目部规章制度的自觉性。

项目部通过对缅甸当地劳务市场、驻缅中资机构、当地大中型公司进行走访和调查，认真研究缅甸劳动法，并结合项目部实际情况，确定了层次明晰的矩阵型管理构架。纵向为：负责劳务管理的副经理→综合部→中方劳务管理人员→缅方劳务经理→SEC公司或劳务经理助理→缅方劳务管理人员→劳务。横向为：各作业队队长→中方工头→劳务班组长→劳务。此种管理模式，实现了对劳务的精细化、多方位管理。不仅大大加强了劳务的整体观念，适应了项目一条龙不间断作业的要求，还便于项目部掌握劳务的思想状态、工作表现、业务技能、生活状态和身体状况等，适时纠偏和调控，解决问题。

2.完善管理制度，强化激励约束机制

在项目实施过程中，为消除中缅在传统文化、习俗和劳动法制等方面的差异，减少和避免当地劳务的工作习惯和方式给施工生产带来的不良影响，项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础，本着平等、公开、公正的原则，在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部认真研究合同条款，在不违反缅甸劳动法的前提下，尽可能完善合同内容，对涉及劳务管理的工资标准、试用期、分包商的责任、劳动纪律、工伤保险、保证金、辞职和解雇以及其它雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定，最大限度地避免了用工风险。其次，项目部还制定了一套切实可行的《项目部劳务管理办法》，对劳务管理的职责和分工、劳务采购、劳务使用管理、劳务考勤、请销假、劳务营地、劳务伙食管理等进行明确的规定，并明确了对劳务和中方人员违反规定的处罚办法。另外，在劳务工资和待遇以及安全管理上还设置了多样化的激励和约束机制，并坚持开展劳务评价活动，建立劳务业绩档案，并依此作为劳务去留的依据。

通过上述一系列管理措施和评价考核办法，使当地劳务能够按照项目部的要求进行施工生产，保障了施工的顺利进行。

3.以人为本，实现当地劳务与项目部的快速融合

项目部充分尊重当地劳务的风俗习惯，以人为本，感化劳务，凝聚人心，将“人情味”融入到日常管理中。通过提供安全保障、改善生活和居住条件、按时足额发放工资、走访慰问送温暖、和劳务共庆佳节等一系列行之有效的措施，切实解决了劳务的实际困难，保障了劳务的切身利益，不仅极大地调动了劳务的工作积极性和主动性，还实现了中缅文化的融合，保证了劳务队伍的稳定。

 

属地化劳务管理模式适用性探讨

 

工程项目在实施过程中对劳务采取属地化、本土化管理，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程的施工质量和安全。有关调查显示，目前中国建筑业公司在国外实施工程项目时，使用中方工长带领当地工人的管理模式——即劳务属地化管理越来越得到普遍重视和积极实践。而事实亦证明，在劳动力比较丰富的发展中国家，充分利用当地劳务，是国际承包公司扩展利润空间的一个方向。劳务属地化已成为国际承包商的通行做法，是经过工程实践检验的先进的管理模式。

（本文作者单位：中国葛洲坝集团国际工程有限公司）