寻找榜样的力量：美国公司国际化案例给中国企业的启示

　　对于今天的中国公司来说，这或许是一个最好的时代——中国经济的增长和模式正处于转型，随着“一带一路”开启区域间双边、多边经贸合作新篇章，打造贯穿中国、中亚、中东及欧洲的丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，实现各国之间的合作共赢、共同发展，中国企业将面对国际化的新课题。

　　若干年以前，一批公司也曾经经历过这样一个时代，他们陷入过动荡的窘境，面对过转型和全球化的困扰，但他们坚守住了专长，并依靠这种近乎于信仰的坚守在一个又一个传统行业创造出了若干的、创造出了不那么炫酷但稳健如磐石的帝国。

　　他们这批公司的历史经验值得我们研究，为什么有的企业扬帆远航能与全球共舞“为什么有的在远航的商海搏击中不堪重负、中途落水?

让我们关注这样一批公司的成长历史。

维益美国全球化：秘诀在于，革除短视利益，不是索取而是给予

　　经过70年余的发展，维益美国从一家美国Buffalo地区的小公司成为了国际跨国公司，在全球超过110个国家有销售，员工9200多名，是什么促使其如此迅速的全球化?反观这家全球冷冻食品先驱的路程，回味维益家族当年在全球化经营商的创造性的扩张，或许可以窥见其全球化成功的真谛。

　　历史上敏感的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，根据前Buffalo News作家Anthony Violanti在他1991年出版的书“Miracle in Buffalo”中的描述，维益公司的创始人老维益(Robert Rich Sr.)就有这种天赋。

　　二战期间，公司创始人老维益先生(Robert Rich Sr)开始了自己的乳制品事业，在短暂地担任过美式足球教练之后，他偶然结识了一些科学家，发现了一种能将大豆油作为乳制品替代品的方法，将非常有助于保持乳制品的口感和性能稳定。随后，老维益和这些研究人员们一起开发出了一种非乳脂奶油。1945年，他就此成立了维益食品公司来销售维益植脂奶油。

　　一个偶尔的发明让第一代老维益先生走上了成功之路，同时也成为了至今仍驱动着几代维益人向前。

　　到第三代泰德.维益(Ted Rich)及其他家族成员和9200名维益员工的时候，当年那家由一个偶尔创新发明而生的公司如今已经遍布全球，维益食品随处可见，销售区域超过110个国家，长长的客户名单上包括沃尔玛、星巴克、KFC、麦当劳、必胜客、赛百味、DQ、酷圣石、唐恩都乐等众多全球连锁品牌。

如果用今天的词汇来概括维益所寻找到的全球化成功的方式：这就是革除短视利益，不是索取，而是给予。

　　革除短视

　　很多公司都曾经面临这样的决定：虽然在当时看起来是一步险棋，但时间却证明了它无与伦比的价值。

　　曾经在90年代中期，有一个牵涉数百万美元，不容许有丝毫差错的重要决定摆放在维益管理层面前。但那时的这一决定的背景环境有些糟糕：

　　当时，维益食品公司总裁兼首席执行官比尔.吉赛尔(Bill Gisel)向他的老板,董事会主席小维益先生(Robert Rich Jr)建议收购一家专做冷冻烘焙食品的墨西哥公司。他判断这一收购将帮助维益在拉丁美洲市场打下基础，也会成为维益拓展全球市场的重要一步。

　　在得到小维益先生的同意后，收购顺利进行。但仅仅数月后，比索暴跌，汇率仅剩此前的一半，大量美国公司选择逃离墨西哥以求自保。对维益来说，此前看起来如此明智的收购突然间就显得赶上了坏时机。

　　作为一线管理者，比尔.吉赛尔感受到了压力，他告诉小维益：“我们这桩生意所在的经济大环境出现了根本性的问题，墨西哥本国货币的大幅贬值将使得我们的收购收益大打折扣。”比尔清楚记得，在进或退的选择中，小维益给他的回复是，“用心对待那里的客户，以后这个问题自然可以解决。”

　　与众多外逃墨西哥市场的美国企业不同，维益留在了那里。由于受到比索兑美元汇率的影响，在最初的两年内公司在墨西哥损失了数百万美元。

然而它的意义却并未就此止步。在墨西哥市场，这一在全球化扩张中“革除短视”的思维方式成功了：这项收购事实上取得了远期的“极其成功”，为维益在拉丁美洲的事业版图打下了扎实基础。而以墨西哥为支点，维益的版图已向南扩至巴西、秘鲁、智利、阿根廷、哥伦比亚等几十个国家。

　　跨越文化的障碍，不是索取而是给予

　　做创新生态的建设者，与本地合作伙伴共赢

　　据美国Buffalo News2015年8月报道，位于美国的维益公司总部，存在一个成立多年的创新中心。

　　在创新中心，维益食品的合作伙伴们可以在会议室中详细描述他们的关于食品的困扰和挑战，为可行的解决方案进行头脑风暴，然后可以前往一个货真价实的厨房：这个厨房备有带着轮子的各种可移动设施，客户被允许把这里组装改造成和自己的厨房一样。

　　在这里，合作伙伴们可以和维益的员工们一起，使用维益的原料来创造和测试新的烹饪方法和创新产品。

　　维益全球各地的办公中心也有几个类似的的创新中心。

　　比如，在墨西哥，维益与一家烘焙连锁零售商合作，研发了一款混合了巧克力、香草或水果的蛋糕。这款蛋糕被称为“奶昔蛋糕”。“尝起来像是奶昔，但实际上你在吃蛋糕”。

　　在英国，维益成功引进了更甜口感更耐嚼也更美味的甜点：比如更耐嚼的美式曲奇(英式的在质地上更像饼干)和卷类点心(在美国被称为肉桂卷)。“随着时间的推移，这会在英国创造出一个市场”此前，英国人更喜欢酥松类的甜品。

　　在南非，维益已经将产品出口至遍布非洲大陆的15个国家。维益与他们的客户合作，他们中大多数虽然规模现在还很小，但是都很有可能随着南非经济的发展同步成长。

维益与他们一同开发预混合以及即食食品，帮助这些烘焙业者解决熟练员工的培训问题。公司还特别设立了一个培训中心，来教授创意烘焙技能。

事实上，最让泰德.维益(Ted Rich)享受的是和所有人共同探讨家族的事业，“接下来的七十年，我们要做什么才能成功?”

他说，“我认为保证维益的生意保持强大、健康并持续增长是我们所有人的共同目标，在这件事上，我这一代的家族成员保持了一致的步伐，这很了不起。人们一般总是用你的出生环境、兄弟姐妹、父母、孩子等等来定义家庭。但是在维益大家庭中我们不这么做。我们在全世界有9200名家庭成员。这是我的真实感受。”

沃尔玛：“利润最大”、“风险最小”以及“因地制宜”

　　作为全球最大的零售商，沃尔玛一直以来是“全球500强”的常客。

　　自沃尔玛1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济最不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。

　　对市场的选择，坚持“利润最大”和“风险最小”

　　在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。

　　对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。

　　沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。

　　沃尔玛首先选择了墨西哥(1991年)、巴西(1994年)、加拿大(1994年)与阿根廷(1995年)作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景 到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。

　　首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。

1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。

　　深入当地“因地制宜”

　　对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容;还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。

　　比如，沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

　　需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此其选择通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。

星巴克：理解跨文化管理

　　当前在许多试图全球化的公司都存在多元文化管理不善的问题从而让公司内部关系处于紧张状态。

　　而星巴克，却能够在竞争激烈的今天，在日本、中国大陆及港台地区，以及亚洲其他国家取得很大的成功。星巴克的起源是在发达的美国，但它却能顺应了经济全球化的时代浪潮，以咖啡这种历史悠久的的文化消费产品，成功地开拓了海外市场，并且征服了以茶为主要饮品文化的亚洲消费者，星巴克因此创造了巨大的跨文化品牌传播的价值，是跨国企业的一个很好的典范。

　　理解跨文化管理

　　跨文化管理是跨国经营的重要组成部分。跨文化管理是指在全球化经营中，对不同种族、文化类型和文发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法。在运用合理的管理方法协调不同文化之间的矛盾，通过对不同文化整合为别具一格的企业文化，形成一个高效率，高质量的管理过程。

　　跨国公司在跨国经营的过程当中，必然会出现不同文化冲突，所以跨国公司在进行文化管理的时，必须重视文化的差异性，根据文化的普遍性与特殊性相结合，因地制宜的进行有效的跨国管理。

不同的文化差异需要尊重，相互融合、理解、包容是尊重的重要基础，跨国企业的跨国经营一定要注重和尊重文化的差异性，2007年星巴克在中国也同样遭遇打击。在故宫经营了6个年头的星巴克，应该说已经是浑然天成，但最终因为与故宫这个充满中国古老传统文化气息的建筑没有得到融洽的相处，成为中国人谈论的焦点，并成为了众矢之的，2007年经营六年之久的星巴克悄然退出了故宫。星巴克故宫事件是跨国企业文化与中国传统文化之间矛盾冲突重要事件。从这事件中我们也看出了尊重一个国家的文化对于一个意图全球化的公司来说是必须值得注意的。

　　全球适应主张

　　全球适应主张，即本土化策略，是企业进入目标市场，并为成为目标市场中的一员而实施的方案。它希望自身可以以目标市场中固有的一员融入当地文化，它着重点在于企业需要适应环境来获得更大的发展空间。中国化是跨国企业进入中国市场进行跨文化管理的必经途径，星巴克之所以要进入中国，就是因为中国是很有潜力的市场，要在中国吸引更多的中国消费者。实施本土化战略在星巴克(中国)成功中显得尤为重要。

　　1、店面设计的本土化

　　星巴克每开一家店，员工就会把店面的平面图、周围的环境拍下来发往美国的总部让总部设计，利用总部专门设计室，专业设计师和艺术家进行设计，他们会根据店面的图片与周围的环境再结合新开的门店的当地 的文化和商圈的特色，然后去考量怎样才能更好地把星巴克融入其中，最后设计出方案。星巴克的每一家店都在星巴克统一的基础下，又各具特色，中国的星巴克也不例外，强调每一栋建筑都有自己的风格。每个店面都要求融合到原来或是周围的建筑中去，而不去破坏原有建筑的设计风格，不彰显自己的外观而是与中国的周围建筑合体，星巴克越来越注重中国文化。在北京，上海甚至是四川的星巴克里复古的家具已经取代了以前标准化的桌椅，在星巴克中这些既显得别具一格又缓和了美式装潢和中国传统的对立，店铺设计的本土化无疑铸就了星巴克在中国的成功。

　　2、产品的本土化

　　针对中国本土文化开发出有中国特色的产品从而赢得更多中国消费者的亲睐。星巴克进入中国市场后，在保持原有特色产品的基础上，加大对新产品的开发力度，不断地推出了具有中国本地文化特色的产品。在中国产品的本土化上星巴克可谓是绞尽脑汁，把星巴克的品牌效应与中国本土文化结合的淋漓尽致，是星巴克在中国成功的主要因素。中秋节是中国人很注重的传统节日之一，于是中秋时节星巴克便在中国市场上推出了月饼。结合咖啡元素，尝试着把西方的咖啡文化融合到中国传统节日中。另外，在不断推出融合中国元素的特色商品随行杯、马克杯、生肖储蓄罐等出现在人们的眼帘中，也成为星巴克的赢利点，之后又推出了彩椒蘑菇包、豆腐蔬菜卷等中国式新品，2009年端午节期间星巴克的特色端午节产品“星冰粽”在苏、浙、沪三地出炉，其粽子每盒8枚，有红豆、咖啡、芒果三色口味，很是吸引中外客人，星巴克的又一次在中国的本土化尝试取得了很大的成功。在2010年3月星巴克在具有茶文化传统的中国市场推出了令人吃惊的九款茶饮品，开始卖茶。这是继粽子、月饼、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等中式产品后，星巴克的又一次“变脸体验”营销。包含了中式茶、四款异域茶以及两款特制茶饮。4月，星巴克再次推出多款非咖啡夏日新品，让人们在炎炎夏日也能尝到既合乎口味又能冰凉一夏的星巴克饮品。这些本土化的产品可以看到星巴克在中国在不断融合中国的传统文化，在不断调整着跨文化管理模式。

　　3、供应商的本土化

从1971年星巴克成立之初到2010年星巴克从来没有用过中国的咖啡豆，但2009年1月星巴克首次推出用云南产的咖啡豆制作“凤舞祥云”时，这打破了星巴克门店内无中国产咖啡豆销售的局面，一直以来星巴克对咖啡的原料品质要求是非常苛刻的，之所以星巴克瞄准云南是因为云南的咖啡豆品种那是世界公认的优质小粒阿拉比卡咖啡，早在20世纪50年代就被评为咖啡品中的上品，星巴克经过多年的考察，最终在进入中国市场十周年的时候选择了云南产的咖啡豆，他们还想把中国生产的咖啡豆介绍到世界，希望能在全球50多个国家的星巴克门店出现这种咖啡豆，星巴克在中国建立咖啡原料采购基地那是为了应对日益上涨的原料采购成本，云南产的咖啡豆一般比进口咖啡豆价格要低三分之一甚至低到一半，在价格上的优势势必成为星巴克强有力的价格竞争力，经过金融危机后的星巴克，正努力把中国打造成为除美国之外的第二本土市场。在2010年11月14日星巴克与云南省农科院和普洱市政府签署合作谅解备忘录，将在云南投资并运营星巴克全球首个咖啡种植基地。这也标志着其采购体系中核心原材料咖啡豆开始向中国本土转移。这不但使星巴克原料采购的成本大大降低，更使其品牌为人所熟知。

（来源：中国网）