辉瑞：收购“收购能力”

文/刘铮铮

在过去的半个多世纪里，竞争的激烈加剧了制药企业从产品项目组合向拳头产品组合的转变。最典型的例子是默克公司，自1980年代开始，默克不断完善拳头产品开发机制，连续10年推出15个拳头产品，大大多于当时五大制药公司的总和。 

拳头产品存在巨大的驱动效应，获得它们的最快方式显然不是自我研发，制药巨头们因此将并购视作家常便饭。2000年以来，行业集中度在经历近50次较大规模的并购后大大提高，前十大制药企业的市场占有率已经超过40%。以辉瑞公司为例，近10年来，虽然没有研制出一种真正具有重磅炸弹效应的药物，却凭借一流的市场运作能力发展成为全球最大的制药商。因此，当辉瑞在2009年1月宣布以680亿美元收购生物制药公司惠氏时，人们的第一反应是：“收购狂人又来了！”   

真的是这样吗？如果注意到随后罗氏制药对生物技术公司基因泰克发起的敌意收购，事情就不孤立了。由于革命性药物发现难度加大，监管机构审核标准日益严苛，加之公共部门缩减医疗费用支出，行业游戏规则已然发生变化，产品项目组合模式正在悄然回归。通过收购领先的生物技术公司，大型制药集团表明了它们的雄心：不仅要拥有新的生物制药，还要完全拥有发明这些新药的能力—这成为掀动本轮制药企业收购潮的深层动因。

收购惠氏使辉瑞有了发现更多新药的可能，也获得了收购的能力，从而更加自信地在生物制药领域进行扩张。

获取收购能力   

2000年美国科技股泡沫破灭后，生物技术行业率先崛起。尽管FDA审批新药越来越严格，可由生物技术公司主导的新药研发通过率还是大大高于大型制药集团。高通过率既是新技术领域的天然特征，也与生物技术公司的扁平化结构、浓厚的研发氛围密不可分。虽然生产、行销能力不够强大，生物技术公司手中却往往掌握极具市场潜力的新药。

人们普遍认为，美国的生物制药业之所以如此发达，正是因为有大型制药集团与数量众多的小型生物技术公司的完美配合—前者提供资金，后者发挥创新能力。 

不过，在大型制药集团眼中，这种卫星绕地球式的合作方式最大的不足就是利益捆绑不够紧密。过去，辉瑞一直避免收购大型生物技术公司的一个顾虑是，内部不一定具备专门的研发技能或者生产能力以实施收购，毕竟体量越庞大的公司，转身往往越困难。此次它迈出关键一步，可视为对收购能力的一种收购，很可能对制药业的未来产生深远的影响。

对辉瑞来说，尽管动用了大量现金，背负沉重的债务负担，仍不失为一个廉价获得生物技术资产的历史性机会，如果整合顺利，它将更加有自信去执行那些规模较小、有针对性的收购。这也就是虽不能解决当前最棘手的专利药到期问题（辉瑞的两种支柱性药品，降胆固醇药立普妥和治疗阳痿的药物万艾可都将于近两年内到期，而惠氏并无足以取代两者地位的产品），辉瑞仍要发动收购的缘由。

另一方面，收购最直接的作用是拓宽了产品线。虽然辉瑞在专利处方药方面有强势话语权，在生物医药方面却涉足不多，而早在1992年，惠氏就通过收购多家遗传学研究所进入了生物制剂领域，1994年进一步成为美国重要的疫苗生产商，还拥有治疗风湿性关节炎药物Enbrel的专利权—迄今为止，Enbrel都是惠氏最重要的收入来源之一。此外，惠氏在营养品与非处方药方面也有相当的份额。在收购联合声明中，双方就特别提到了惠氏在中国婴儿营养品市场拥有的可观市场份额。众所周知，由于中国本土奶制品企业遭遇信誉危机，跨国公司将进一步巩固在该领域的主导地位。

收购不只是取得有价值的产品，更重要的是获得更多的盈利平台。对此，多家银行组成的财团显示出了信心。它们共提供了总额达225亿美元的贷款，在流动性匮乏的当下，巨额资金的投向本身就足以说明问题。辉瑞董事长兼首席执行官杰弗里·金德勒认为，并购是改造行业的有利机会，在产品独特性、多样性、灵活度以及规模上的优势将令辉瑞在全球医疗市场中立于不败之地。

交易四维度

尽管如此，评价一桩收购交易仍需着眼于四个维度，一是为企业带来怎样独特的竞争优势；二是企业通过在行业中的重新定位获得的竞争优势是否能够持续；三是财务上为企业所有者创造的价值；四是企业在面对不确定事件时选择替代计划的能力，即企业的灵活性。

独特的竞争优势涉及到企业在行业中的定位。与竞争对手默克公司不同，辉瑞最大的优势并不在研发一端，而是在强大的营销能力上。它拥有全球最庞大的医药代表队伍，牢牢控制着药品销售渠道。正因如此，辉瑞得以将后起的立普妥运作成为最畅销的降胆固醇药物。加之惠氏在专利药物、疫苗、生物制品、营养品和非处方药品方面的多样性，合并后产生了比两家独立公司各自具有的优势更加独特的竞争优势。凭借突出的营销能力，多产品线、多点盈利成为可能。

某种程度上，收购惠氏也是辉瑞对2006年决策失误的一种弥补。那一年，辉瑞将消费者健康护理业务作价166亿美元出售给强生，公司上下对即将上市的新药吸入型胰岛素Exubera寄予厚望，孰料次年却因为安全性问题不得不从市场上撤出。现在看来，健康护理业务才是能够不断带来现金流的“摇钱树”。

另一方面，竞争优势要具有持久性，所依靠的资源和能力必须难以被轻易模仿或替代。1990年代，凭借前瞻性的战略眼光，罗氏就以极低的代价控股基因泰克，后者日后发展成为全球第二大生物医药企业。辉瑞此番收购惠氏，也可以解读为对罗氏上升势头的一种回应。尽管制药业并购不断，但惠氏位列全球前十大生物医药企业的事实表明，这样的收购对象是稀缺的，何况在这前十大玩家里，还充斥着安进、基因泰克、礼来、强生这样的巨头。这意味着，最好的目标已被收入囊中，同业进一步仿效的机会因此降低了。

创建更低、更灵活的成本结构一直是习惯了高投入的制药企业梦寐以求的事情，但在美国，来自雇主和工会雇员间的对抗常常影响到这一目标的实现，由于无效和无根据的利益要求，对抗经常导致降低成本的意愿难以达成。

过往的经验表明，在制药这一知识密集型行业，收购在财务上创造的价值颇为明显，罗氏在20世纪末长达10年的收购狂潮即是一个有力的证明。目前这一特殊阶段，收购是裁汰冗余、削减成本的一个契机，若通过对研发、管理、生产部门的简化，辉瑞实现了40亿美元的成本削减目标，仅“节流”一项就将使其整体实力实现飞跃。

自然，规模叠加对企业的灵活性并非都是好事，只有做到对客户需求和行业中的竞争情况更加有效的反应，并购后的公司才真正称得上强大。整合之路往往艰难，例如葛兰素威康与史克必成于2001年合并，一直到7年以后双方研发部门才得以整合完成。同样的威胁也存在于辉瑞对惠氏的收购案中，但与葛兰素威康、史克必成总部分属英美两国不同，两家公司总部所在地紧密相连（辉瑞总部位于纽约州，惠氏总部位于新泽西州），地域上切近加上辉瑞强势的管理风格，整合的成功率因而大为提高。

也许有人会说，高昂的收购价格会加大企业还本付息的压力，同时限制了寻求其他可行的重要投资机会的能力，但在金德勒的理想中，辉瑞要创造的是一个更加广阔、多样的利润来源，硬币总有两面，就目前情况看，这是辉瑞最好的选择。

（来源：《中欧商业评论》）